علیرضا کوشکی عضو هیات علمی دانشگاه علامه طباطبایی و استاد گروه مدیریت دولتی، تنبلی سازمانی را این گونه تعریف کرد: هر جا که قصهی «به من چه» به عنوان یه مفهوم کلی و نه لفظ مطرح شود، به احتمال بسیار زیاد با پدیدهای به نام تنبلی سازمانی مواجه هستیم.
کوشکی افزود: در خیلی از مواقع بسیاری از کسانی که در این حوزه کار میکنند، معتقدند که مسئله تنبلی، موضوعی شخصی است، ولی وقتی که تبدیل به هنجاری میشود که در سازمانها و شرکتها و سیستم اداری خیلی زیاد آن را میبینیم؛ یعنی ما در حال صحبت راجع به پدیدهای سازمانی و گاهی پدیدهای فرهنگی هستیم.
او ادامه داد: مثلا وقتی که تنبلی به عنوان قسمتی از تاریخ قوم خاصی مطرح شود یعنی تنبلی تبدیل به پدیدهای فرهنگی شده و در رفتار غالب و قاطع مردم، آن سازمان و کشور نهادینه شده است. در تعریف تنبلی میگویم که وقتی بیتفاوتی تبدیل به فرهنگ شود و آدمها نسبت به پدیدهها بیتفاوت شوند، کاری را بتوانند انجام دهند ولی انجام ندهند، اسمش تنبلی است.
کوشکی به بررسی تنبلی سازمانی پرداخت و افزود: در سطح تحلیل سازمان، سازمانها بازتاب نور در آیینهی رفتار مدیران هستند یعنی هر کاری که مدیر انجام دهد، میتوانیم این رفتار را به احتمال بسیار زیاد با بازتابی شدیدتر در کارمندان ببینیم. اگر ما شاهد بیتفاوتی عمده در سازمان هستیم، اولین و مهمترین دلیلش را باید در رفتار مدیران دید.
او با بیان اینکه پدیدههایی به اسم انگیزه و اشتیاق را هم باید در رفتار مدیران دید، افزود: مهمترین دلیل بیتفاوتی، رفتار مدیران است ولی به تنهایی کفایت نمیکند. حتما عوامل دیگری وجود دارد. زمانی که آدمها نسبت به هدف دچار بیحسی تدریجی شوند، به سمت بیتفاوتی حرکت میکنند.
وی در ادامه گفت: زمانی که در شرکتها و سازمانها، آدمها برای حقوق، زیاد کار میکردند، حقوق رکن بسیار مهمی بود. ولی وقتی که بُعد حقوق جذابیتش را از دست میدهد، آدمها برای حقوقی که برایشان جذاب نیست، حاضر به انجام یک سری کارها نیستند.یعنی حقوق عملا کفاف زندگیشان را نمیدهد و نمیتوانند حداقلها را مهیا کنند.کوشکی افزود: زمانی حقوق میتوانست به انگیزه تبدیل شود اما دیگر آن قدرت را ندارد در نتیجه به بیتفاوتی منجر شده است.
استاد گروه مدیریت دولتی در پاسخ به این سوال که چرا مدیران در ایجاد انگیزه و راهبری کارمندان ناکاماند، توضیح داد: مسئلهی مدیران پازل چند تکه و معمای چند مجهولی است. برای مثال مدیری با سعی و تلاش و کوشش و پشتکار خودش به جایگاه مدیریتی که یکی از اهدافش بوده است، میرسد. در حالت دوم رانتها وارد میشوند و فردی که ناتوان است را به مدیر تبدیل میکنند که میشود مدیر رانتی نه مدیر شایستهمحور.
وی در ادامه افزود: همین مدیر رانتی به احتمال بسیار زیاد به خیلی از موضوعات بیتفاوت است، چرا که عملکردش ملاک نیست بلکه پاسخگویی به خواستههای کسی که او را منتصب کرده است، نسبت به عملکردش، اولویت پیدا میکند که در لایههای پایینتر نیز شاهد همین ماجرا هستیم. اگر شایستهسالاری نداشته باشیم در را برای بیتفاوتی باز میکنیم.
او اضافه کرد: بحث جایگاه نیز مطرح است. مثلا در گذشته معلمها و پزشکان جایگاه بسیار بالایی داشتند و حرفشان فصلالخطاب بود، ولی هر چه قدر که جلو میرویم، نسبت به تقریبا همهی اقشار، دچار افت جایگاه هستیم که قسمتی از آن خاصیت زمانه است.وی ادامه داد: اگر این ماجرا را به عنوان اتفاقی طبیعی در نظر بگیریم، باز هم اثرات بد خودش را بر رفتارهای مدیریتی و کار و فرهنگ آن میگذارد و دیگر آن جنگندگی گذشته را ندارند و بیتفاوت میشوند.
وی در ادامه تشریح کرد: معلم و پزشکی که جایگاه اجتماعی ندارد، اگر حرفی بزند، آیا کسی برای موضوعات و دغدغههایی که مطرح کرده است، تره خرد میکند؟ به نظرم به سمت «به من چه» میرود و جزو قسمت بیتفاوت جامعه قرار میگیرد.او در خصوص چرایی عدم توبیخ و اخراج کارکنان نامرئی در سازمان با وجود انجام ندادن وظایفشان گفت: دانشگاه نمونهای برای این ماجرا است. در دانشگاه، مدیران و عضو هیات مدیره، عضو هیات علمی هستند. یعنی عضو هیات مدیره در مقطعی مدیر میشود و پس از اتمام آن، دوباره به اتاق هیات علمیاش باز میگردد. به خاطر همین کمترین تحولات را در سیستمهای دانشگاهی میبینیم.
کوشکی ادامه داد: قسمت بسیار بزرگی از ایجاد تحول در سیستم به انجام کارهایی برمیگردد که درصدی از کارکنان حتما از دست مدیر ناراضی میشوند و مدیر هم میگوید چرا من این کار را انجام دهم؟ من امسال هستم سال دیگر نیستم. دوباره به اتاقم برمیگردم.
آن کارمندی که از دست من ناراحت شده است حتما در آینده از خجالت من درمیآید.
وی در تکمیل اظهاراتش افزود: در نتیجه این سیستمها به سیستمهای مدیریتی ناکارآمد تبدیل میشوند و آدمهایی که در آن جا هستند هم یاد میگیرند که چه کار بکنیم چه نکنیم، کماکان در آن سیستم باقی میمانیم. فقط مخصوص ایران هم نیست. او با اشاره به آمارها در این زمینه بیان کرد: مثلا آمارهای موسسه گالوپ در سال ۲۰۲۴ نشان میدهد که تنها حدود ۲۳ درصد کارکنان انگیزهی بالایی دارند.
وی ادامه داد: بنابر این آمارهای بین المللی ۶۰ درصد آدمهایی که در سازمان هستند، بود و نبودشان فرقی ایجاد نمیکند. این افراد کارمندان معمولی هستند که تلاش آنچنانی نمیکنند.کوشکی افزود: همچنین ۱۵ درصد از افراد را به عنوان ضددرگیر شدن و کسانی دستهبندی میکند که بر دیگران تاثیر منفی میگذارند تا کار نکنند.
این استاد دانشگاه بیان کرد: به عبارت ساده، از هر ۱۰ کارمند ۲ نفر فعالاند، ۶ نفرشان فقط هستند و ۲ نفرشان جلوی پیشرفت شرکت و سازمان و مجموعه را میگیرند. این آمار بینالمللی است و در همهجا وجود دارد. چرایی باقی ماندن افرادی که مانع پیشرفت میشوند دلایل مختلفی دارد اما در همه جا امری عادی است.
او در ادامه گفت: رفتار این افراد همیشه به این صورت نیست، مثلا ممکن است در صورت عوض شدن تیم مدیریتی و پروژه در گروه آن ۲۰ درصد فعال قرار بگیرند. یک سری از آدمها در موقعیت مکانی و زمانی خاصی نامرئی میشوند و جلوی پیشرفت را میگیرند و در جای دیگری جنگنده میشوند.
علیرضا کوشکی در ادامه وضعیت تنبلی و بیتفاوتی سازمانی در ایران را ارزیابی کرد و گفت: به صورت کلی زمانی که راجع به پدیدهای به نام فرهنگ کار صحبت میکنیم، بیتفاوتی، ضد فرهنگ کار میشود که کشور ما جایگاه خوبی ندارد. نشانههای آن در ساعت کار مفید است. در صورت بررسی همین آیتم، ما جزو کشورهای با ردهی بسیار پایین هستیم؛ ساعت کار مفید ما بسیار پایین است.
او افزود: این خودش به عنوان خروجی، در حد کفایت، نشان میدهد که بیتفاوتی به عنوان پدیدهای شایع در کشور در سازمانهای ما رایج است. میزان پاسخگویی و احترام به اربابرجوع در کشور ما نسبت به خیلی از کشورها ردهی پایینی دارد. این میتواند نشانهی این باشد که فرهنگ کار نامناسب و بیتفاوتی کاری و سازمانی بالایی را تجربه میکنیم. با آمارهای موجود به راحتی میتوان به این موضوع رسید.
ثبت دیدگاه